在這輪經濟周期的尾聲來做這個策劃會遇到一個尷尬,這些“
失敗”的
企業(yè)不夠新,案例都是發(fā)生在近幾年間的事情,也不夠久遠,久遠到可以總結陳詞。但此刻做更有它的價值,就像那個古老的龜兔賽跑故事一樣,總有人不斷提起,因為老有兔子犯同樣的錯誤。
從2008年全球經濟危機開始至今,企業(yè)的生存環(huán)境每況愈下,IP0受阻、中概股疲軟、VC 的錢不好拿了,連全球偶像喬布斯也走了,在這個光明與黑暗交際的時刻,大家都非常迷茫。聰明的企業(yè)擅于從失敗者身上去學習,聰明的企業(yè)家也會從曾經的失敗中東山再起。我很想問王興,這個校內網、飯否網、美團網的創(chuàng)始人在失敗中學到了什么？想問陳一舟,當年千橡互動被視為中國最有前途的Web2.0
公司時,卻遭遇SP(無線增值服務)全行業(yè)寒流,那次低谷他學到了什么？想問周鴻祎,想問陳年,想問雷軍。這些時下炙手可熱的企業(yè)家們,都曾經失敗過。
為什么會成功？又為什么會失敗？
很多人不知道自己過去的成功是人口紅利,是碰巧撞上了個好時機。就像雷軍說的“龍卷風來了,豬也能飛上天”。只要你恰好站在風口浪尖經過的位置,碰巧做了一些對的事情,融到資了,媒體漫天報道了,似乎就成功了。其實這個時候,很多企業(yè)往往并沒有真正想通自己的商業(yè)邏輯:自己的核心價值是什么？用戶到底需要什么？長久增長的動力究竟在哪里？上帝不會總偏愛一個幸運兒,風也不會總往一個方向吹,越是新興產業(yè)變化波動的幅度也越大。沒有想清楚這些問題,尾隨“成功”而來的就是“失敗”�！笆 钡奈鍌�前兆
太容易的成功通常都是“可疑的”,它的欺騙性遠大于它的勵志功能。那么,如何甄別哪些是透支成功的企業(yè)呢？有五個前兆可循。
前兆一,搶用戶的錢包。在中國,用戶是最好糊弄也是最難伺候的人。他們很善良很寬容,每天往牛奶里摻一點點水,每天在網頁里彈一兩個廣告,每天想辦法找他們收一兩塊買路錢,并不是一件多么困難的事。但中國的用戶又很容易見異思遷。只要你的服務總是低于客戶的預期,收費總是高于客戶的預期,那么問題遲早會到來。舉個電商的例子,易趣曾是學eBay學得最像的中國公司,一度打敗了所有的同類模仿者,能讓eBay甘心掏錢入股,卻因為急于找用戶收那么一點點管理費,被淘寶這個后起的“土鱉”打得沒有翻身之地。柳傳志老講“蓋房子要先夯土”,用戶就是企業(yè)最重要的地基,地基打得多實,未來就能長得多高。
前兆二,天天念叨發(fā)財,卻不真干革命。很多創(chuàng)業(yè)公司,剛做出一點成績,就恨不得馬上宣布自己是××領域的老大。緊接著就是給自己樹一個敵人,讓全天下都知道自己在跟巨頭打仗。創(chuàng)業(yè)公司只要還沒
上市,就該明著把自己往小里放,暗地往大處想。少自我催眠,多自我審視。天天念叨著活命發(fā)財?shù)?是不會真干革命的。老對著假想敵,琢磨人家會怎么做,想來想去只有戰(zhàn)術,卻不知道自己的戰(zhàn)略在哪里。馬云講,“心中無敵,方能無敵于天下”。創(chuàng)業(yè)者真能把自己的商業(yè)邏輯想透了,商業(yè)模式畫圓了,該補的短板補足了,中國市場這么大,怎么做怎么有。
前兆三,盲目追求規(guī)模。商業(yè)競爭從來就不是一場百米短跑,而是一場終點不明的鐵人三項賽。身處今天這個浮躁勢利的商業(yè)環(huán)境,意志不堅定的創(chuàng)業(yè)者很容易被日益PE化的VC“綁架”了。VC很現(xiàn)實,只要你有可能成為下一個×××,他們會給你開出你從未見過的高額支票,鼓勵你長得大些更大些。那些風險投資扎堆的熱門行業(yè),正在成為批量制造“平庸”公司的垃圾場,從連鎖酒店、教育培訓、Web2.0,再到今天的電子商務、無線互聯(lián)網。如果每家公司關心的只是更快的增長,更多的品類,更高的曝光率,而不在乎用戶體驗,這樣的盈利模式能持久嗎？
前兆四,亮了知名度,毀了美譽度。俏江南就是一個例子。俏江南幾乎是一夜之間亮起來的企業(yè),巨額廣告砸出來的品牌, 其產品美譽度并未與知名度同步上升。或許是俏江南的商業(yè)邏輯出了問題。如果它要成為一家優(yōu)秀的連鎖餐廳,那么至少要保證以下三點:第一,工藝完全標準化、流程化,不依賴廚師的個人手藝;第二,對上游原料及供應鏈有嚴格控制;第三,不能流行一陣就過時。但它一條都不符合。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在拿到風投后的第一件事,就是不惜重金砸向廣告,希望在最短時間內確立一個品牌。他們卻忘了知名度可以靠市場宣傳,真正的美譽卻需要靠產品口碑的積累。
前兆五,吃肉忘了喝粥時。很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期能以好的產品和服務贏得市場,但當其行業(yè)地位位居前列時,就容易懈怠。融資了,股東多了,公司有錢了, 更多的職業(yè)人也進來了,大家都在計算薪酬股權期權,也要分山頭和地盤,關心分配多過于關心創(chuàng)造。消費者只會為自己的服務埋單,飽食者不思創(chuàng)造,“成功”只能是過眼云煙。喬布斯有一句名言,“保持饑餓,保持愚蠢”,創(chuàng)業(yè)者忘掉了什么,整個企業(yè)也會跟著忘掉。從平凡到優(yōu)秀
創(chuàng)業(yè)艱難,守業(yè)更難。管理大師吉姆·柯林斯有本書叫《從優(yōu)秀到卓越》,但他只講了后半段,沒講如何從平凡到優(yōu)秀,而中國的大多數(shù)企業(yè)正掙扎在從平凡到優(yōu)秀的路上。如果是一家VC催生的公司,那么上市一定是其發(fā)展目標。在資本市場的洗禮下,一個新上市企業(yè)只有通過5年左右的穩(wěn)定發(fā)展,才能證明它已經進入優(yōu)秀階段。要保持這種優(yōu)秀又必須具備五種素質。
一是,穩(wěn)定增長。很多活躍在大眾眼前的明星公司,并未完整經歷過一個以上的經濟周期,往往是在一輪經濟起飛時創(chuàng)立,在高峰時上市。過往炫目的增長成績有可能是靠風險投資的大量輸血而實現(xiàn)的。一旦宏觀經濟不景氣,業(yè)績就出現(xiàn)滑坡。而一個連續(xù)多年保持穩(wěn)定的凈資產收益率,擁有良好的自由現(xiàn)金流和凈利潤的公司,比那些數(shù)據不穩(wěn)定的公司更具備競爭優(yōu)勢。
二是,控制節(jié)奏。如果說未上市的成長公司強調的是對機會的把握和模式的創(chuàng)新,那么上市公司就更依賴于正確的戰(zhàn)略和強大的管理能力。強者會不斷強化自己的核心能力,大力投資于研發(fā)和渠道,適當做一些自己力所能及的收購。但同時,有所為有所不為。絕不一時沖動,犯下致命的戰(zhàn)略錯誤。企業(yè)發(fā)展有節(jié)奏,也知道如何控制節(jié)奏。在經濟周期低谷時布局,在頂峰時保守。快速的、可持續(xù)的自然增長,往往比高速的、不確定的外延增長要更持久。
三是,管理層平衡。一位有眼光有魅力的精神領袖和一個精明強干的執(zhí)行官是企業(yè)的最佳組合。在李寧公司,這樣的組合是李寧和CEO張志勇;在騰訊,是馬化騰和劉熾平;在恒安國際,是施文博與許連捷在,是張近東和孫為民在微軟,是比爾·蓋茨和鮑爾默……大多數(shù)的內地民營企業(yè),在上市之前往往都是創(chuàng)始人一個人說了算。上市后如果還這樣,創(chuàng)始人的天花板就會變成企業(yè)的天花板。
四是,和諧。一個優(yōu)秀的公司必定要學會“與環(huán)境友好”。一個企業(yè)要成長,不光是對股東負責,還要對客戶和員工、甚至政府、社區(qū)負責。而之所以要友善的環(huán)境,就是要降低不可控的風險。滿招損,謙受益。蒙牛曾經是過去數(shù)年成長最快的消費品公司。但為了財務報表好看,過度追求輕資產運營模式,對上游原料放任自流,結果一場“三聚氰胺事件”,不僅把蒙牛的股價打回原形,更逼得牛根生不得不轉讓控股權。要想企業(yè)長久發(fā)展,得寧愿要低風險下的較高收益,也不羨慕高風險下的超額回報。
五是,坦誠。對公眾、對投資者得坦誠。國內的成長型民營企業(yè),大多草莽出身,一路野蠻成長, 不得已為了上市而規(guī)范治理。雖然公司已經公眾化,但很多老板仍會把企業(yè)視為私人玩具。而資本市場喜歡透明,天縱梟雄、媒體紅人,并不受資本市場尊敬。實際增長的業(yè)績和坦誠的財務報表,才會讓投資者用真金白銀投票�？偟膩碚f,“失敗”、“低谷”并不可怕,經濟周期波動有它的規(guī)律,冬天的蟄伏是為了春天的爆發(fā)。經歷過4次市場泡沫的陳一舟說,“我們惟一的優(yōu)勢不是錢,也不是人,而是身上的傷疤比別人多幾個�！盙reed(貪婪)、Lack of Focus(不聚焦)、Short Term Oriented(短期行為)是人性的弱點,企業(yè)家要時時與自己內心的魔鬼抗衡。中國的企業(yè)家里面,基本上現(xiàn)在有所成就的都吃過虧,甚至是生死存亡的大虧。張朝陽、丁磊、馬化騰、陳天橋、史玉柱無不如此。有過瀕死體驗的公司,才會有大成就。建議多關注“失敗者”低谷時的所思與爬起來的過程!
